1. ORIGINE: FORMAZIONE E PRIMO IMPATTO COL MERCATO
Il tuo percorso parte dalla comunicazione analogica. Quanto ha inciso davvero?
Ho iniziato diplomandomi in grafica pubblicitaria e fotografia, quindi con una formazione di base orientata alla costruzione del messaggio.
Successivamente mi iscrivo a Scienze Politiche alla Sapienza, non esistendo ancora a Roma un corso di laurea collegato alla comunicazione e al marketing. A dire il vero, anche oggi è difficile trovare un percorso che integri davvero marketing e vendite in modo non solo concettuale ma sostanziale: sono ancora due mondi separati, mentre nella realtà sono la stessa cosa.
In quel primo periodo però avviene un passaggio determinante: entro in contatto con Livio Maiolatesi, mio vicino di casa e papà di alcuni miei amici di infanzia, che lavora proprio nel mondo della pubblicità all’interno di SEAT Pagine Gialle. È lui a offrirmi la prima possibilità di entrare in quel contesto, inizialmente come sub-agente, quindi supportandolo nella gestione della vendita.
L’università viene così rapidamente superata da un ingresso diretto nel mercato del lavoro attraverso SEAT Pagine Gialle. Tassa di iscrizione pagata alla “Sapienza” e decisione da prendere, subito, e in questa successione. Ma allora SEAT è un’opportunità rara, quasi irripetibile, che mi dà immediatamente tutto quello che la mia formazione, seppur limitata fino a quel momento, mi ha già promesso. La scelta è semplice, anche se non a cuor leggero, ma a quel tempo e per il mio caso specifico, la migliore che potessi prendere.
SEAT Pagine Gialle, nella seconda metà degli anni ’90, non è semplicemente una concessionaria pubblicitaria: è un sistema strutturato di accesso al mercato della comunicazione direzionale, che da lì a pochi anni raggiunge volumi enormi. Un vero colosso. Parliamo di un fatturato che nei primi anni 2000 arriva a sfiorare 1,5 miliardi di euro.
Essere presenti su quel network significa esistere. Non esserci, significa essere invisibili.
Se un’azienda vuole davvero una presenza stabile su un territorio, quello è l’unico vero canale. TV, radio, affissioni, troppo costosi e non strutturali come media.
Dentro questo tipo di contesto sviluppo subito varie competenze, fra cui:
- costruire il messaggio, quindi percorso classico: copy, struttura, payoff;
- la chiusura commerciale e la trattativa.
Oltre al lavoro sul campo, SEAT investe tantissimo e in modo massivo sulla formazione interna in quel periodo:
- percorsi strutturati di vendita avanzata;
- tecniche di negoziazione;
- programmi basati su modelli comportamentali e PNL;
- formazione continua su gestione cliente e costruzione della proposta.
Ricordo solo alcune delle prime esperienze, come lo Studio Shellembrid e la scuola di formazione alla Badia di Sant’Andrea di Genova: percorsi intensivi che durano settimane costruiti per trasformare venditori in professionisti strutturati. Dei veri tour de force in cui, o scopri di essere inadeguato oppure, e solo in quel caso, ricevi il biglietto di ingresso al livello successivo.
In quel contesto cresco prima come sub-agente, per un paio di anni o poco più e poi, nel 1999, come agente diretto, con aree assegnate e il primo vero portafoglio clienti.
È in questa fase che incontro Stefano Lalli, zone manager con cui lavoro per tre o quattro anni, fino al 2003. Il suo contributo è determinante nel portarmi da una gestione commerciale più istintiva a una trattativa più evoluta, strutturata e consapevole. La mia prima vera tappa da professionista.
Nel corso degli anni questa esperienza si stratifica in modo molto concreto.
La mia figura professionale si costruisce e si sviluppa attraverso un’esposizione diretta e continua alla trattativa, con volumi molto diversi a seconda delle fasi: dai ritmi estremamente intensivi degli anni in SEAT — con giornate anche da dieci appuntamenti — fino a contesti molto più strutturati e complessi negli anni successivi.
Ad oggi, questo percorso si traduce in migliaia e migliaia trattative gestite personalmente, su livelli completamente differenti: dal piccolo esercente incontrato ai tempi SEAT, fino ai board di aziende internazionali strutturate con centinaia di Business Unit in tutto il mondo.
Non è un numero da esibire, ma una misura concreta di esposizione al mercato, alla negoziazione e alla complessità reale delle aziende.
Lavorare in modo così esteso su mercati e interlocutori diversi porta a sviluppare una conoscenza trasversale estremamente ampia: centinaia di settori affrontati direttamente e una familiarità concreta con l’intero spettro dei codici ATECO presenti in Camera di Commercio. Più o meno il famoso categorico di Pagine Gialle.
Questo tipo di esperienza non è replicabile in contesti teorici o verticalizzati. O ce l’hai o ti manca.
È una competenza costruita nel tempo, sul campo, che oggi si traduce in una capacità molto rapida di lettura delle dinamiche aziendali, indipendentemente dal settore di riferimento.
“Dopo un certo numero di trattative smetti di vendere servizi e inizi a leggere le aziende.”
Da quella fase nasce una convinzione che non cambio: la comunicazione ha valore solo se è collegata alla vendita. Il resto è esercizio creativo. Ed è probabilmente il motivo per cui, ancora oggi, faccio fatica a separare davvero marketing, vendita e struttura: per me sono solo tre momenti diversi della stessa dinamica.
2. EVOLUZIONE: DALLA VENDITA ALLA STRUTTURA
Cosa cambia nel passaggio a contesti come Dun & Bradstreet?
Nel 2003 entro in Dun & Bradstreet e cambia completamente il contesto.
Si passa:
- da vendita diretta a gestione di processi decisionali complessi;
- da interlocutore singolo a più livelli aziendali;
- da chiusura immediata a cicli lunghi e strutturati.
Il prodotto cambia: non più comunicazione, ma informazione commerciale strutturata composta non solo dai dati ufficiali e dai bilanci delle aziende, ma da molte altre informazioni che forniscono risposte strategiche nella composizione del fido della nuova clientela. Semplificando, è questo. Non a caso il payoff di allora era “Decide with Confidence”.
Nel corso dell’esperienza in Dun & Bradstreet e successivamente in Lince Spa mi trovo a seguire anche realtà corporate di primo livello come Autostrade per l’Italia, Poste Italiane, Goodyear, Air One, De Agostini Professionale e molte altre.
Per la prima volta mi trovo stabilmente all’interno di contesti aziendali complessi, dove la trattativa non si gioca più tra due persone, ma attraversa reparti, livelli decisionali e tempi completamente diversi rispetto a quelli a cui ero abituato. Un bel cambiamento a cui devo abituarmi rapidamente.
E cambia completamente anche il metodo:
- analisi del bisogno;
- costruzione della soluzione;
- integrazione nei processi aziendali.
Non è più una vendita, è un vero e proprio processo.
Si passa da una logica di chiusura immediata, tipica del modello SEAT, a una logica di costruzione progressiva della decisione, dove ogni fase ha un peso specifico e ogni interlocutore contribuisce all’esito finale.
Anche il modo in cui si conclude una trattativa cambia radicalmente: non più una firma raccolta dal vivo, ma un percorso che porta a un contratto condiviso, formalizzato e controfirmato tra sedi. Questo passaggio rappresenta per me una vera trasformazione professionale. Mi costringe a uscire dalla logica della vendita “di impatto” e a sviluppare un approccio più strutturato, fatto di ascolto, lettura del contesto e costruzione di valore nel tempo.
È qui che cambia definitivamente il mio modo di vedere il rapporto con il cliente.
Non è più “cosa gli posso vendere”, ma “come posso entrare nei suoi processi e migliorarli”. In questa specifica esperienza capisco una cosa fondamentale: le aziende non comprano strumenti, comprano riduzione dell’incertezza.
Ed è un passaggio chiave, perché da quel momento in poi ogni proposta, ogni progetto e ogni interazione, iniziano a essere letti in funzione di questo principio.
3. CONSOLIDAMENTO: IL DATO COME LEVA OPERATIVA
Che ruolo ha avuto nel tuo percorso l’esperienza in Lince Spa?
Nel 2004 entro in Lince Spa, in un momento particolare: l’azienda sta costruendo la propria area marketing (intesa come una nuova linea di servizi e un nuovo asset commerciale).
Si tratta di un contesto molto particolare anche dal punto di vista competitivo, perché Lince Spa rappresenta in quegli anni uno dei principali antagonisti di Dun & Bradstreet, ma con un’impostazione differente, più dinamica e più orientata allo sviluppo commerciale.
Qui entra in gioco una figura per me chiave: Claudio Gambarotto.
Con lui il rapporto non è solo professionale, ma profondamente formativo. Anche sul piano umano. È un punto di riferimento che influenza in modo diretto il mio modo di leggere il mercato e le aziende. È una di quelle figure che non ti insegnano solo a lavorare, ma a vedere prima degli altri dove si sta spostando il valore. Una di quelle rare persone che lasciano un segno reale nel percorso di crescita di chi hanno accanto.
In Lince Spa si consolida quindi questo passaggio fondamentale: il dato smette di essere solo informazione e diventa invece leva operativa. Torno a confrontarmi in modo diretto con direttori commerciali e direttori marketing, ma con un livello di proposta completamente differente rispetto al passato.
Il lavoro non è più limitato alla fornitura di informazioni, ma si orienta a:
- sviluppo di nuovi mercati;
- segmentazione avanzata;
- supporto diretto alle strategie di vendita.
Il dato diventa uno strumento per agire, non solo per analizzare.
Si passa definitivamente da una logica di prodotto a una logica di processo decisionale.
Questo passaggio è determinante, perché completa il percorso iniziato in Dun & Bradstreet e lo rende più operativo: non solo comprendere il contesto, ma intervenire su di esso.
Quando Claudio esce dall’azienda, si apre per me una scelta: seguirlo in una nuova realtà, ritrovandomi al fianco di quello che sarà il nuovo Direttore Commerciale Italia, oppure cambiare strada.
Seguirlo sarebbe una conseguenza naturale, ma anche una via troppo comoda per una figura che necessita ancora di conferme e di nuove prove. In più ho bene a mente un vecchio detto che recita più o meno così: “sotto le querce crescono solo funghi”.
Decido di non seguirlo.
Col senno di poi, quella si rivela una delle prime decisioni veramente “imprenditoriali” della mia vita. Non la più facile, ma probabilmente una delle più necessarie.
È una decisione importante, perché segna il passaggio da un percorso guidato a una direzione autonoma. È lì che matura definitivamente l’idea che sia arrivato il momento di costruire qualcosa che nasca principalmente da me.
In questa fase si consolida un’altra mia convinzione che resta centrale nel mio percorso: il valore del dato non è nella raccolta, ma nella sua attivazione.
“Agire è sempre prioritario, soprattutto quando non sembra ancora il momento giusto.”
4. DISCONTINUITÀ: NASCITA DI MITECH
Quando nasce Mitech e con quale impostazione?
Nel 2006 nasce Mitech.
Nasce inizialmente come realtà imprenditoriale costruita insieme a un mio compagno di viaggio, in forma di ditta individuale, con cui iniziamo a sviluppare le prime soluzioni digitali per le aziende in un contesto ancora acerbo.
Il digitale, in quel momento storico, è ancora lontano dall’essere strutturato come lo è oggi, e proprio questo rappresenta un vantaggio: non devo adattare un modello esistente, ma costruirlo direttamente in funzione del nuovo scenario.
Non esiste una vera transizione da gestire, esiste un terreno completamente nuovo su cui costruire.
La prima fase segue inevitabilmente il modello diffuso in quel periodo:
- sviluppo siti;
- campagne base;
- servizi separati.
È una fase di costruzione, di sperimentazione continua, in cui si risponde alle esigenze del mercato con gli strumenti disponibili in quel momento.
Negli anni Mitech attraversa diverse evoluzioni, cercando progressivamente una propria identità all’interno del mondo B2B, senza però limitarsi a quello. Lavoriamo anche su progetti B2C e partecipiamo a iniziative trasversali, come nel caso della Biennale di Venezia del 2009, dove supportiamo un progetto sperimentale con effetti speciali e dove, alla fine di quell’anno, diventiamo anche “Srl” prendendo il nome più esteso di “Mitech Agency” e interrompendo la collaborazione con quello che è allora il mio unico socio, ma che è ancora oggi un mio grande amico.
È un percorso non lineare, ma estremamente formativo, che ci permette di entrare in contatto con contesti e modelli operativi molto diversi tra loro.
Ma emergono anche dei limiti evidenti:
- attività scollegate;
- mancanza di continuità nel dato;
- difficoltà di misurazione reale delle performance.
Il risultato è chiaro: i nostri servizi funzionano, ma non sono sempre distinguibili al 100%.
Molte aziende, grazie a noi, per la prima volta ottengono risultati oggettivi da internet. È un passaggio importante, perché per molti clienti rappresenta il primo contatto reale con un marketing misurabile. Per molte di loro non si tratta di un miglioramento marginale, ma del primo momento in cui il digitale smette di essere percezione e diventa riscontro concreto. Fino a quel momento valeva la regola che il mondo della pubblicità viveva da sempre dalla famosa citazione di John Wanamaker:
“Metà del denaro che spendo in pubblicità è sprecato, il guaio è che non so quale metà sia”
Però il punto è un altro. Quel lavoro, agli occhi di chi non ha gli strumenti per capirlo, può sembrare sovrapponibile a quello di altre aziende.
E quindi il nodo non è solo fare bene, ma rendere il metodo leggibile, non replicabile e soprattutto distinguibile. Perché se il risultato non viene percepito in modo chiaro, perde valore anche quando è concreto. In un’azienda che ha un centralino e 10 operatori di risposta, ad esempio, anche facendogli arrivare 10 richieste in più al giorno, che poi sono solo una a operatore, questa resterebbe comunque un’azione quasi anonima.
Questo crea un problema strutturale: il valore generato esiste, ma non è immediatamente visibile. Ed è proprio da questa consapevolezza che inizia a maturare l’esigenza di cambiare modello.
5. SVOLTA: DAL SERVIZIO AL SISTEMA
Come evolve il modello operativo? Come lavora Mitech Agency nel 2026?
È cambiato tutto quando ci siamo posti questa domanda: perché il marketing, anche quando fatto bene, non produce risultati proporzionati?
La risposta è strutturale: le attività sono scollegate.
Ogni canale lavora per conto proprio, ogni azione genera un risultato isolato e il dato che si crea lungo il percorso non viene realmente utilizzato. Questo genera dispersione. Qui nasce la necessità di superare il modello tradizionale e costruire un sistema integrato, in cui ogni elemento contribuisce a un obiettivo comune.
Si sviluppa così una struttura base modellata su tre livelli.
5.1 Layer di acquisizione.
Interveniamo su canali ad alta intenzione:
- SEO organico
- Google Ads
- Google Profile
- Contenuti strutturati di nicchia per intercettare query specifiche
- Verticali editoriali online
L’obiettivo è chiaro: intercettare utenti in fase decisionale.
Non generare interesse generico, non rivolgerci casualmente alla massa, ma parlare a chi ha già un’esigenza definita e sta solo scegliendo tra fornitore e costo.
Si lavora quindi su una domanda esistente, non sull’attenzione da costruire.
5.2 Layer di interconnessione.
Ogni asset prodotto viene sviluppato per parlare e comunicare in relazione agli altri.
Non esistono contenuti isolati. È un arcipelago.
- contenuti social con semantica SEO
- video con struttura orientata al posizionamento
- piattaforme collegate tramite link e riferimenti incrociati a cloud semantiche
Si costruisce una rete coerente e interconnessa che:
- rafforza la presenza nei motori di ricerca;
- aumenta la probabilità di risposta nei sistemi AI e chatbot;
- genera ridondanza controllata su brand aziendale o personal brand.
Questa logica porta a un risultato preciso: il sistema trova sempre gli stessi riferimenti.
Non perché siano gli unici presenti, ma perché sono quelli più coerenti e meglio distribuiti.
Si crea così una presenza diffusa, costruita nel tempo, che rende il cliente difficilmente sostituibile agli occhi dei sistemi di ricerca.
5.3 Layer di attivazione del dato.
Questo è il vero punto di discontinuità. Ma non si può fornire a tutte le realtà.
Il dato generato dalle attività non viene lasciato disperso, ma viene:
- normalizzato;
- integrato nei CRM;
- utilizzato per costruire flussi commerciali strutturati.
Si passa da marketing come attività a marketing come generatore di dati operativi.
Il dato diventa parte integrante del funzionamento aziendale. Lì dove chiaramente esistano già dei percorsi enterprise attivi e dove la differenza si riscontri anche nei processi.
Questo consente di costruire:
- processi di vendita più efficienti;
- sistemi di controllo misurabili;
- flussi di lavoro replicabili.
Il risultato è un controllo reale del processo commerciale che lascia insight attivabili attraverso dashboard interattive e sistemi di follow-up integrati, anche in funzione del miglioramento del marketing relazionale.
È qui che avviene il passaggio definitivo. Si esce dal marketing inteso come comunicazione e si entra in logiche di controllo, previsione e ottimizzazione continua.
Il marketing non è più un insieme di azioni, ma un’infrastruttura che genera e gestisce dati, influenzando in modo diretto il funzionamento e lo sviluppo dell’azienda.
Non presentiamo questa struttura a tre layer come un’invenzione nostra — non avrebbe senso farlo — ma come una base operativa concreta da cui partire per costruire qualunque strategia “full funnel” realmente strutturata. Da meno di questo non si può partire. Ecco.
6. POSIZIONE: COSA NON FUNZIONA NEL MARKETING ATTUALE
Qual è l’errore più diffuso che osservi?
L’errore più diffuso è l’applicazione indiscriminata di modelli comunicativi non coerenti con il contesto. Mi spiego meglio.
Parlo dell’uso dei social come leva principale in ambito B2B, organizzando questa attività senza una reale base di domanda attiva.
È un errore strutturale, non operativo. Si può anche fare, ma nella realtà…
Effetti osservati:
- perdita di posizionamento organico;
- abbandono di campagne su utenti già intenzionati;
- generazione di lead non qualificati.
Questo porta a una distorsione evidente: si passa da attività strutturate per l’intercettazione della domanda alla produzione di contenuti per un pubblico generico.
A che pro?
Nel B2B, nella maggior parte dei casi, questo approccio è inefficiente o marginale. Si rinuncia a utenti che stanno già cercando una soluzione, quindi a contatti caldi, per inseguire utenti freddi che non hanno un’esigenza definita.
È un cambio di paradigma che spesso viene percepito come moderno, ma nella realtà è un passo indietro. La realtà è che esistono aziende che vivono semplicemente perché sono sul mercato, fine. Ma non ottengono nulla da questo tipo di sforzi che producono, e molto spesso non sono nemmeno in grado di valutarli.
Non hanno strumenti per leggere i risultati, né una struttura che permetta di trasformarli in valore.
Questo apre uno spazio per modelli comunicativi che funzionano più a livello percepito che reale.
Lo scorso anno viviamo un caso emblematico: un’azienda consociata a un nostro cliente, in un settore prettamente B2B, prende il budget precedentemente investito su campagne ADS performanti e lo destina allo sviluppo di contenuti video per i social, “perché la proprietà scopre TikTok”.
Abbandona dunque hot lead in fase di acquisto per rivolgersi a una platea fredda e non profilata.
Attenzione: non integra la nuova attività alla precedente, ma la sostituisce completamente.
Questo è il punto critico.
Non è l’utilizzo dei social in sé a essere sbagliato, ma il modo in cui vengono inseriti nel sistema.
Quando si perde la lettura della nicchia e della domanda reale, si entra in una zona grigia in cui il marketing smette di essere uno strumento e diventa una rappresentazione.
In quel momento non si sta più facendo strategia: si stanno solo producendo delle attività che rassicurano chi le acquista e arricchiscono chi le vende. In molti casi, questo somiglia più a un’opportunità colta male che a una vera strategia.
È una delle grandi follie del marketing contemporaneo: passare da una domanda già attiva a un intrattenimento generico, solo perché sembra più moderno.
“Per un attimo ti butti giù”, ma sono anche i limiti strutturali di molte aziende, soprattutto familiari, e a un certo punto devi accettarli e andare avanti.
7. APPLICAZIONE: CASI CONCRETI
Puoi descrivere un caso rappresentativo in cui avete fatto la differenza?
Certamente. Un primo caso riguarda un nostro cliente specializzato nella produzione di soluzioni per l’outdoor professionale, distribuite a livello internazionale.
In questo caso non si tratta di marketing puro, ma di flussi operativi legati a un bando che l’azienda rischia di non poter sfruttare correttamente senza una struttura adeguata.
Problema iniziale:
- disallineamento tra dati e sistemi, in particolare tra centri di lavoro ed ERP;
- mancanza di integrazione tra reparti, con banchi di lavoro non connessi;
- rischio di non conformità rispetto a un bando, necessità di creare endpoint su vari macchinari.
Intervento:
- normalizzazione del dato;
- integrazione tra sistemi gestionali e produttivi;
- costruzione di flussi coerenti.
Risultato:
- conformità raggiunta;
- accesso a un finanziamento da 100.000 euro.
100.000 euro non sono il punto. Il punto è che quel risultato arriva perché entriamo dove normalmente un’agenzia non entra: nella struttura, nei processi, nei sistemi. Ed è proprio lì che si misura la differenza tra chi fa solo attività di servizio e chi invece genera continuità operativa a trecentosessanta gradi.
Noi lavoriamo per garantire sempre fino in fondo lo sviluppo del nostro cliente, dandogli la possibilità di sfruttare ogni spazio utile che il mercato, o il sistema, possono offrirgli.
Non lavoriamo per fare solo lo standard.
La maggior parte delle agenzie oggi non è in grado di svolgere questo tipo di attività, anche perché oggi si tende a verticalizzare per essere più profittevoli, non per coprire realmente il 100% delle esigenze dell’impresa.
Si vedono realtà con anche decine di persone, ma con competenze limitate a un perimetro molto ristretto, dove il profilo più avanzato utilizza strumenti e logiche che restano comunque molto superficiali.
Quante agenzie sono in grado di entrare nell’area produttiva del cliente, predisporre un MES e digitalizzare l’azienda dalla A alla Z? Poche. Pochissime.
E questo è un punto chiave.
Perché quando il problema esce dal marketing, molte strutture si fermano.
Noi no.
- Se serve intervenire sulla struttura, si interviene sulla struttura.
- Se serve lavorare sui processi, si lavora sui processi.
- Se serve entrare nel funzionamento reale dell’azienda, si entra.
Questo approccio crea un livello di relazione completamente diverso.
Il cliente non viene lasciato solo quando la situazione si complica, ma viene accompagnato anche fuori dal perimetro comodo delle attività standard.
Ed è anche per questo che, salvo casi veramente eccezionali, i clienti non si perdono mai per insoddisfazione operativa, ma per anzianità del rapporto, quando cambia la continuità aziendale interna o cambia la fase storica dell’impresa. Naturalmente esistono anche situazioni in cui la relazione professionale, per motivi umani o relazionali, semplicemente non riesce più a trovare un punto di continuità e la si blocca. Ma anche questo fa parte della vita di qualunque portafoglio clienti.
Resta comunque una differenza sostanziale, non formale.
Puoi fare un esempio invece legato al marketing puro e alla dominanza sul mercato?
Sì. Un caso emblematico e locale è quello di Cosentino Arredamenti. Azienda specializzata in arredamenti professionali dedicati per lo più al food ma comunque all’HO.RE.CA. in generale.
Quando iniziamo a lavorare con loro, la situazione è quella tipica:
- sito non propriamente posizionato;
- presenza digitale abbastanza marginale;
- alcuni problemi tecnici rilevati;
- più attenzione dedicata al mercato reale che digitale.
Parliamo comunque di un’azienda con oltre 50 anni di storia, ormai 60, molto forte offline ma allora quasi scollegata dal digitale.
La richiesta iniziale è semplice: aumentare la riconoscibilità del marchio online, renderlo presente, insomma “partecipare anche noi al gioco di internet visto che tutti lo fanno”.
Nel tempo però, questa richiesta abbastanza generica e senza una struttura strategica, la trasformiamo in un sistema strutturato multilivello che porta l’azienda a una posizione di dominanza sul mercato di riferimento.
L’approccio non è verticale, ma sistemico.
È una ragnatela digitale costruita negli anni.
Posizionamento organico
Costruiamo di base una struttura SEO estremamente capillare su Roma, andando a presidiare tutte le principali query di settore, quelle in cui si riconoscono loro ma anche quasi tutti i loro colleghi.
- arredamento hotel Roma
- arredamento ristorante Roma
- arredamento bar Roma
- arredamento gelateria Roma
- arredamento pasticceria Roma
- arredamento gastronomia Roma
- arredamento bistrot Roma
Su queste ricerche e molte altre, l’azienda si posiziona stabilmente nelle prime posizioni, nella maggior parte dei casi in prima posizione.
Integrazione con Google Profile
La mappa viene lavorata negli anni sempre in modo coerente e pertinente con il sito, creando un’interconnessione diretta tra contenuti, segnali di ridondanza e presenza territoriale.
Il risultato è una coerenza completa tra posizionamento organico e presenza in mappa (ricerche local), con l’azienda stabilmente tra i primi risultati anche a livello locale.
Strategia di ridondanza controllata
Predisponiamo un secondo asset digitale, arredolocali.com, con l’obiettivo di presidiare ulteriormente lo spazio presentando l’azienda con una linea di servizio differente.
Questo porta a una situazione in cui:
- primo risultato organico: Cosentino Arredamenti;
- secondo risultato organico: ancora Cosentino, ma con l’altra linea.
Lo stesso accade in molti contesti anche sulla mappa, dove più risultati su tre sono spesso riconducibili allo stesso gruppo. Come detto prima, questo genera una ridondanza non percepita dall’utente, ma estremamente efficace in termini di presidio.
Di fatto, anche quando l’utente prova a scegliere tra più fornitori, si trova comunque all’interno dello stesso perimetro che abbiamo preparato.
Campagne Google Ads
Attiviamo una presenza costante su Google Ads durante gran parte dell’anno, con posizionamenti stabilmente nelle prime posizioni. Questo permette di occupare anche lo spazio a pagamento, integrando una copertura più ampia.
Occupazione anche degli spazi ibridi
I social non vengono utilizzati in modo tradizionale.
In particolare Facebook viene utilizzato per creare contenuti con “logica SEO”:
- naming coerente con le keyword;
- descrizioni strutturate;
- collegamenti diretti verso le pagine target.
Costruiamo contenuti in modo certosino e naturale nel tempo, andando a occupare anche quegli spazi che Google inserisce sotto le mappe, i cosiddetti “SITI DI LUOGHI”. In ogni spazio destinato alle aziende il nostro cliente deve trovare il suo spazio.
Personal brand e cloud semantico
Sviluppiamo anche un lavoro sul personal brand del direttore commerciale, Giuseppe Cosentino.
Attraverso contenuti, video e redazionali, ne aumentiamo la portata istituzionale e la riconoscibilità:
- pubblicazione su YouTube;
- descrizioni strutturate;
- collegamenti intelligenti tra piattaforme.
Questo contribuisce alla costruzione di un cloud semantico coerente attorno al brand e alle sue relazioni.
Networking e presenza editoriale
Sviluppiamo attività su:
- portali editoriali;
- network di news;
- piattaforme di settore.
Eventi e presenze istituzionali vengono sfruttati per generare ulteriori segnali digitali, vere e proprie “flag di segnalazione”.
Un esempio è la presenza su piattaforme legate alla comunità imprenditoriale cinese in Italia, che rafforza il profilo istituzionale e internazionale dell’azienda.
Posizionamento geografico avanzato e influenza sui sistemi AI
Un aspetto particolarmente rilevante riguarda il posizionamento geografico.
L’azienda ha sede a Monte Compatri, ma viene posizionata in modo estremamente competitivo su Roma, che rappresenta il mercato di riferimento.
Questo è possibile grazie alla costruzione progressiva di una rete coerente di segnali, contenuti e riferimenti distribuiti, in grado di spostare la percezione geografica del brand all’interno dei sistemi di ricerca.
Parallelamente sviluppiamo una distribuzione semantica dei contenuti: una rete di micro-presenze diffuse, costruite nel tempo come dei piccoli punti sulla rete “lasciati in modo casuale”.
Queste “mollichine” vengono intercettate anche dai sistemi di intelligenza artificiale e contribuiscono a orientare le risposte delle chatbot.
Il risultato è che, anche in contesti non direttamente controllati, l’azienda viene frequentemente proposta come risposta coerente all’interno di richieste legate all’arredamento nel settore food.
Risultato
Non si tratta di una singola performance, ma di una presenza distribuita e pervasiva.
L’azienda compare in modo sistematico:
- nei risultati organici;
- nelle campagne Ads;
- nelle mappe;
- nei contenuti associati;
- e sempre più spesso anche nei risultati generati dai sistemi di intelligenza artificiale.
In molti contesti, più posizioni della stessa pagina risultati sono occupate da asset riconducibili allo stesso gruppo.
Il punto non è essere primi. Il punto è occupare il mercato in modo tale che l’utente, anche volendo, fatichi a uscire da quel perimetro. Quando ci riesci, smetti di competere per visibilità e inizi a selezionare il cliente.
Questo è ciò che facciamo per ciascuno dei nostri clienti, calibrando ogni attività in funzione del budget disponibile, naturalmente.
8. METODO: APPROCCIO OPERATIVO
Come sintetizzeresti il tuo metodo?
Interveniamo in profondità sulla struttura aziendale. La leggiamo davvero in ogni singolo aspetto.
Non lavoriamo per aggiungere attività, ma per rendere il sistema leggibile, controllabile e migliorabile nel tempo. L’approccio non è superficiale né limitato al marketing inteso come comunicazione. Entriamo nei meccanismi reali dell’azienda, dove si generano i dati, dove si perdono, e dove possono essere attivati.
Gli esempi sono sempre le cose che funzionano meglio. Se un nostro cliente ci dice: “da qui entrano i preventivi, qui poi segniamo l’anagrafica del nuovo cliente, solo allora si sviluppa l’ordine e a quel punto lo mandiamo in produzione”. Ecco, noi questo processo lo vogliamo vedere. Fisicamente. Vogliamo vedere le persone che lo sviluppano e quanto è realmente automatizzabile.
Le fasi operative a grandi linee sono comunque più o meno queste:
- analisi e rimozione delle ridondanze;
- identificazione degli asset di valore;
- costruzione di flussi integrati;
- attivazione del dato;
- attivazione dei canali compressi;
- attivazione dei canali compromessi;
- attivazione del posizionamento geografico.
Non si tratta di una sequenza rigida.
Le fasi non sono sequenziali, ma iterative: ogni azione genera dati che rientrano nel sistema e ne migliorano progressivamente la precisione per quella successiva. È un percorso a step obbligato.
È un processo circolare, non lineare.
Il dato non viene mai considerato come output finale, ma come elemento vivo che alimenta il sistema. Ogni singolo elemento deve trasformarsi in percorso, oltre che essere dato. Per questo la visione d’insieme all’interno dell’azienda è, non solo necessaria, ma obbligatoria.
Questo permette di costruire nel tempo un’infrastruttura che diventa sempre più efficiente e sempre più difficile da replicare. Ogni step che identifichiamo lo blindiamo all’interno di un circuito in cui l’errore viene ridotto al minimo e l’automatismo diventa la chiave di accesso.
Alla base c’è un principio semplice: prima si rende l’azienda leggibile, poi si interviene per migliorarla.
Senza leggibilità, non esiste controllo.
Senza controllo, non esiste scalabilità.
Banale ma mai scontato. Comunque l’obiettivo finale resta:
- rendere l’azienda leggibile;
- migliorare il controllo;
- aumentare la scalabilità;
- rendere il risultato replicabile;
- estendere il modello su nuovi settori.
Quando il sistema è costruito correttamente, il marketing non è più un’attività separata, ma una componente integrata del funzionamento aziendale. E noi in questo ci occupiamo di tutto.
9. PROSPETTIVA: EVOLUZIONE DEL MERCATO
Dove sta andando il settore?
Il settore va verso una selezione naturale basata sulla capacità strutturale. Se sei un venditore di servizi rischi di essere poco utile, se al contrario costruisci sistemi, il settore avrà bisogno di te.
Non è una trasformazione teorica, è qualcosa che sta già avvenendo. La differenza non è nel servizio offerto, ma nella capacità di integrare, collegare e attivare ciò che viene prodotto. Oggi questa percezione sembra ancora latente, ma in realtà è già diffusa nella richiesta del mercato.
Le tecnologie AI accelerano questa dinamica. Non la creano, ma la rendono evidente, e fanno una cosa semplice.
Premiano in base a queste regole:
- coerenza del dato;
- integrazione nel sistema;
- presenza distribuita in tutti i canali.
Penalizzano tutto ciò che è scollegato, isolato o costruito per singole azioni. Per questo “pensarsi organizzati” è fondamentale per avere un ruolo all’interno di un mondo che si sta rinnovando a velocità prima inimmaginabili.
I sistemi di intelligenza artificiale non ragionano per singolo contenuto, ma per struttura complessiva. Se trovano sequenza, logica e presenza, ti scelgono. E vanno a pescare dove trovano continuità, ridondanza e connessioni logiche.
Questo cambia completamente le regole del gioco.
Chi oggi lavora su attività isolate, ripeto, può ancora stare sul mercato. Ma è una sopravvivenza, non una direzione. Nei prossimi anni resteranno centrali solo le strutture capaci di integrare strumenti, dati e presenza distribuita in un unico sistema leggibile. Questo cambia il risultato, non solo quello percepito ma anche quello futuribile, cioè quello che stiamo costruendo ma non è ancora pienamente visibile.
Strumenti, contenuti, automazioni: tutto tende a diventare utilizzabile senza intermediazione. E quando il servizio si banalizza, il valore si sposta.
Si sposta sulla capacità di costruire sistemi. Sulla capacità di orchestrare strumenti, dati e canali in modo coerente.
10. DIREZIONE: SVILUPPO FUTURO
Qual è l’obiettivo nei prossimi anni?
L’obiettivo è portare le aziende a un livello superiore di controllo operativo. Fornire alle aziende tutti gli strumenti necessari per coprire le loro esigenze di produttività e accelerare la scalabilità in tutti i reparti. Crescere nel fatturato, d’accordo, ma le aziende poggiano su più gambe, e tutte devono essere solide e interconnesse.
Nel senso più pratico possibile significa intervenire su:
- integrazione dei sistemi;
- utilizzo strategico del dato;
- riduzione della dipendenza da attività isolate;
- eliminazione delle criticità strutturali nei processi.
Il punto non è aumentare il numero delle attività. Il punto è migliorare la qualità del sistema nel complesso. Renderlo migliore prima, fino a renderlo perfetto dopo. Oggi molte aziende lavorano ancora per somma di azioni lasciando i vari reparti scollegati fra loro. Questo approccio produce risultati discontinui e difficilmente controllabili.
La direzione deve essere opposta.
Si va verso modelli in cui ogni attività è parte di un sistema più ampio, in cui il dato viene raccolto, interpretato e utilizzato per migliorare ciò che avviene dopo. Questo deve essere un mantra, una guida, un percorso obbligato, per chiunque voglia interpretare questo periodo come un asset utile per il proprio domani.
L’obiettivo dunque, ripeto, è costruire aziende che non dipendono da singole iniziative, ma da un’infrastruttura che continua a generare valore nel tempo e che si autoalimenta.
Questo porta a un cambiamento profondo:
- meno improvvisazione;
- più controllo;
- meno dispersione;
- più direzione.
E soprattutto, per quel che ci riguarda, ridurre la distanza tra marketing, commerciale e operatività aziendale.
Perché finché queste tre aree restano separate, l’azienda lavora a compartimenti. Quando iniziano a funzionare come un unico sistema, cambia completamente il livello di efficienza e di capacità decisionale, ed anche la possibilità di dominare il proprio mercato.
È lì che si crea il vero vantaggio competitivo. E da lì poi si costruisce tutto il resto. Si inizia sempre così, un passo per volta, sempre così cominciano i grandi viaggi.
In fondo, è il lavoro che faccio da sempre: leggere le aziende, capire dove si disperde il valore e costruire un sistema che lo rimetta in circolo. Il marketing, da solo, non mi è mai bastato, anche se per me è stato davvero tutto.
C’è qualcuno che associ profondamente al tuo percorso?
Sì. Mia madre.
Mi ha insegnato che vivere una vita dura non significa dover perdere compostezza.
